Insights & Inspiration

Ideas, perspectives and practical tools to inspire new thinking and turn insights into action.
Suomi
ENGLISH
StrategIA & TULEVAISUUS | FUNDERARN

Strategia ei tarvitse lisää muistilappuja.
Se tarvitsee tekoja.

Strategiatyöpajoissa syntyy paljon ideoita. Mutta miten ne muuttuvat konkreettisiksi valinnoiksi ja arjen teoiksi?
  • Emmi Ruth | InnoLearny | 10/2026
Strategiatyöpajoissa syntyy usein paljon hyviä ajatuksia. Työpohjat täyttyvät, Miro-taulut kasvavat ja keskustelu käy vilkkaana. Mutta mitä kaikelle tälle tapahtuu työpajojen jälkeen? Miten ajatukset muuttuvat strategisiksi valinnoiksi ja lopulta arjen teoiksi? Inspirational Assistants -porukan Funderarn on huolissaan muistilappujen kohtalosta. Minä puolestani uskon, että hyvin suunniteltu strategiaprosessi voi saada aikaan paljon enemmän kuin hyvän strategian, se voi rakentaa pohjaa jatkuvalle strategiatyölle.

Osallistamista vai vaikuttamista?

Funderarn: Emmi, minua vähän huolestuttaa tämä osallistamisen innostus. Strategiatyöpajoissa ideoidaan ja meitä muistilappuja syntyy vaikka kuinka paljon. Mutta mitä meille sitten tapahtuu? Päädymmekö vain hienoon yhteenvetoon?
Emmi: Hyvä kysymys! Minusta yksi strategiatyön tärkeimmistä asioista on juuri se, miten osallistujien ajatukset vaikuttavat strategian sisältöön ja päätöksiin.
Ei riitä, että ihmiset pääsevät mukaan keskustelemaan ja ideoimaan. Pitää myös miettiä, mitä ajatuksilla tehdään, miten niitä hyödynnetään ja miten ne vievät strategiatyötä eteenpäin.
Funderarn: Mutta entä jos kaikki ajatukset ovat hyviä? Eihän niitä kaikkia voi vain poistaa Miro-taululta!
Emmi: Ei tarvitsekaan poistaa, mutta kaikkea ei voi myöskään toteuttaa! Strategiatyössä yksi tärkeimmistä asioista on uskaltaa tehdä valintoja.
Jos lopputuloksena on pitkä lista kaikkea, mitä pitäisi kehittää, vaarana on, ettei mikään oikeasti etene. Mieluummin muutama selkeä strateginen painopiste, joihin keskitytään kunnolla, kuin kaksikymmentä hyvää tavoitetta, jotka kilpailevat samoista resursseista.
Strategiassa on kyse myös siitä, mitä päätämme jättää tekemättä.

Hyvä prosessi suunnitellaan ja sitä kehitetään matkan varrella

Funderarn: No nyt alkoi vähän jännittää! Miten sitten varmistat, että oikeat ajatukset pääsevät mukaan?
Emmi: Suunnittelemalla prosessin huolellisesti, mutta ei lukitsemalla kaikkea valmiiksi.
Minusta strategiaprosessi on ennen kaikkea yhteinen oppimisprosessi. Alussa voidaan rakentaa ymmärrystä nykytilanteesta ja tulevaisuuden muutoksista. Sen pohjalta tutkitaan vaihtoehtoja, haastetaan oletuksia ja vähitellen kirkastetaan valintoja.
Mutta prosessi ei etene aina suoraviivaisesti. Matkan varrella syntyy uusia oivalluksia, jotka voivat muuttaa myös seuraavia vaiheita. Siksi suunnitelmaa pitää pystyä tarkentamaan sitä mukaa, kun ymmärrys kasvaa.
Funderarn: Eli et suunnittele jokaista työpajaa viimeistä muistilappua myöten etukäteen?
Emmi: En! Mutta mietin tarkkaan, mitä haluamme saada aikaan ja millaista työskentelyä siihen tarvitaan.
Menetelmillä, työpohjilla ja erityisesti keskustelukysymyksillä on tässä iso merkitys. Ne eivät ole vain työpajan täytettä, vaan välineitä, joilla ohjataan ajattelua ja rakennetaan yhteistä ymmärrystä.
Esimerkiksi kysymys Mitä kaikkea meidän pitäisi kehittää? tuottaa helposti pitkän listan. Mutta Mitkä kaksi tai kolme asiaa muuttaisivat toimintaamme kaikkein eniten? ohjaa jo priorisoimaan.
Ja yhtä tärkeää on se, mitä tapahtuu työpajojen välissä. Miten tuotoksia jalostetaan? Mitä opimme? Mitä pitää vielä selvittää? Miten seuraavaa vaihetta kannattaa rakentaa?
Hyvä fasilitointi ei ole vain sitä, mitä tapahtuu työpajassa. Iso osa työstä tehdään jo ennen sitä ja työpajojen välissä.

Strategian toteuttaminen alkaa jo prosessin aikana

Funderarn: Mutta entä sitten, kun strategia on valmis? Minua huolestuttaa, että kaikki hienot ajatukset jäävät vain Miro-taululle. Siellä on muuten aika monta kaveriani, joita kukaan ei ole käynyt katsomassa viime työpajan jälkeen.
Emmi: Ja siinä onkin mielestäni strategiatyön suurin kompastuskivi!
Strategian valmisteluun panostetaan, mutta sen vieminen käytäntöön jää helposti liian vähälle huomiolle. Vaikka juuri sen pitäisi olla koko työn tarkoitus.
Minusta strategiaprosessin aikana pitää jo rakentaa pohjaa sille, miten strategiatyö jatkuu arjessa.
Yhdessä fasilitoimassani strategiaprosessissa kehitimme esimerkiksi dialogityökalun, jonka avulla tiimit voivat jatkaa strategista keskustelua myös varsinaisten työpajojen jälkeen. Näin strategia ei jää vain dokumentiksi, vaan sen merkitystä voidaan yhdessä pohtia oman työn näkökulmasta.
Funderarn: Mutta entä jos työkalukin unohtuu? Minulla on muutama kaveri, jotka ovat lojuneet Teams-kansiossa jo vuosia...
Emmi: Siksi pelkkä työkalu ei riitä. Sen käyttö pitää kytkeä johtamiseen ja arjen toimintatapoihin.
Strategian pitää näkyä siinä, mitä priorisoidaan, miten työtä johdetaan ja mitä tehdään eri tavalla. Ja myös siinä, mistä päätetään luopua.
Toteuttaminen vaatii suunnitelmallisuutta, mutta myös mahdollisuutta kokeilla, oppia ja tarkentaa suuntaa. Kaikkea ei tarvitse eikä kannata yrittää muuttaa kerralla.

Strategiatyö ei pääty strategian valmistumiseen

Funderarn: Eli strategia ei oikeastaan koskaan tule valmiiksi? Voi ei, kuulostaa loputtomalta työpajalta!
Emmi: Ei sentään! Strategisia päätöksiä pitää tehdä ja saada asioita eteenpäin.
Mutta strategiatyön pitäisi olla jatkuvaa. Maailma muuttuu, opimme uutta ja joskus huomaamme, että jokin valinta kaipaa tarkentamista.
Siksi minusta onnistunut strategiaprosessi ei tuota vain hyvää strategiaa. Se rakentaa myös yhteistä ymmärrystä, uusia toimintatapoja ja kykyä jatkaa strategista keskustelua osana arkea.
Funderarn: Eli meidän muistilappujen tärkein tehtävä ei olekaan päästä strategiadokumenttiin?
Emmi: Ei, vaan auttaa ihmisiä ajattelemaan, tekemään valintoja ja muuttamaan asioita käytännössä!
Ja silloin voi sanoa, että strategiatyöstä jäi jotain oikeasti elämään.

Spark Your Learning!

Neljä kysymystä seuraavan strategiaprosessin suunnitteluun:

1. Mihin osallistujat voivat oikeasti vaikuttaa?

Tee näkyväksi, miten ihmisten näkemyksiä hyödynnetään ja miten ne vaikuttavat strategisiin valintoihin.

2. Miten prosessi tukee yhteistä oppimista?

Suunnittele työskentelylle selkeä rakenne, mutta jätä tilaa uusille havainnoille. Pysähdy vaiheiden välillä arvioimaan, mitä opittiin ja mitä seuraavaksi tarvitaan.

3. Mitkä ovat ne muutamat asiat, joihin keskitymme?

Uskalla priorisoida. Pitkä kehittämislista ei vielä ole strategia.

4. Miten strategiatyö jatkuu arjessa?

Rakenna jo prosessin aikana tapoja, joilla strategisista valinnoista keskustellaan, niitä viedään käytäntöön ja edistymistä seurataan.

Pieni ajatuskokeilu

Kuvittele, että palaamme organisaatioonne puolen vuoden kuluttua strategiaprosessin päättymisestä. Mitä pitäisi olla tapahtunut, jotta voisit sanoa, että strategiatyö todella onnistui?
Ehkä juuri siitä kannattaa aloittaa koko prosessin suunnittelu.
Strategy & Future | FUNDERAREN

Strategy Doesn't Need More Sticky Notes.
It Needs Action.

Strategy workshops generate plenty of ideas. But how do they become real choices and everyday action?
  • Emmi Ruth | InnoLearny
Strategy workshops often generate plenty of great ideas. Templates fill up, Miro boards expand, and discussions are lively. But what happens to all those ideas after the workshops? How do they turn into strategic choices and, ultimately, everyday action? Funderarn from the Inspirational Assistans' team  is worried about the fate of the sticky notes. I, on the other hand, believe that a well-designed strategy process can achieve much more than a good strategy – it can lay the foundation for continuous strategic work.

Participation or real influence?

Funderarn: Emmi, I'm a little worried about all this enthusiasm for participation. Strategy workshops generate so many ideas, and there are sticky notes like us everywhere. But what happens to us afterwards? Do we just end up in a nice-looking summary?
Emmi: Good question! I think one of the most important aspects of strategy work is how people's ideas actually influence the strategy and the decisions being made.
It's not enough to simply invite people to discuss and brainstorm. We also need to think about what happens to their ideas, how they're used, and how they help move the strategy process forward.
Funderarn: But what if all the ideas are good? You can't just delete us all from the Miro board!
Emmi: You don't have to delete them, but you can't implement everything either! One of the most important parts of strategy work is having the courage to make choices.
If the outcome is a long list of everything that needs improving, there's a risk that very little actually moves forward. I'd much rather see a few clear strategic priorities that receive real attention than twenty good objectives competing for the same resources.
Strategy is also about deciding what not to do.

A good process is designed and refined along the way

Funderarn: Now I'm getting nervous! How do you make sure the right ideas make it through?
Emmi: By designing the process carefully, without trying to lock everything in from the start. To me, a strategy process is, above all, a shared learning journey. We might begin by building a common understanding of the current situation and the changes shaping the future. From there, we explore alternatives, challenge assumptions, and gradually clarify our strategic choices.
But the process isn't always linear. New insights emerge along the way, and they may change what we need to do next. That's why the process needs to evolve as our understanding grows.
Funderarn: So you don't plan every workshop down to the very last sticky note?
Emmi: No! But I do think carefully about what we want to achieve and what kind of activities will help us get there.
Methods, templates, and especially discussion questions play an important role. They're not just exercises to fill workshop time. They're tools for guiding thinking and building shared understanding.
For example, asking What should we improve? can easily produce a very long list. But asking Which two or three things would make the biggest difference to how we operate? already encourages people to prioritise.
And what happens between workshops is just as important. How do we build on the outcomes? What have we learned? What do we still need to explore? How should we shape the next step?
Good facilitation isn't just about what happens during a workshop. Much of the important work happens before and between sessions.

Strategy implementation starts before the strategy is finished

Funderarn: But what happens when the strategy is ready? I'm worried all those great ideas will just stay on the Miro board. I have quite a few friends there who haven't been visited since the last workshop.
Emmi: And that brings us to what I see as one of the biggest challenges in strategy work!
A lot of effort goes into developing a strategy, but planning how to put it into practice can easily receive too little attention. Even though that's what the whole process should ultimately be about.
I believe we should start building the foundations for ongoing strategy work while the strategy process is still underway.
For example, in one strategy process I facilitated, we developed a dialogue tool that teams can use to continue strategic discussions long after the workshops have ended. Instead of leaving the strategy as just a document, the tool helps people explore what it means for their own work.
Funderarn: But what if the tool gets forgotten too? I have a few sticky-note friends who've been sitting in a Teams folder for years...
Emmi: That's why a tool alone isn't enough. It needs to become part of everyday leadership and ways of working.
Strategy should influence what we prioritise, how we lead, and what we do differently. And also what we decide to stop doing.
Implementation requires planning, but also opportunities to experiment, learn, and adjust direction. We don't need to change everything at once – and we probably shouldn't try.

Strategy work doesn't end when the strategy is finished

Funderarn: So the strategy is never really finished? Oh no, that sounds like one never-ending workshop!
Emmi: Not quite! Strategic decisions still need to be made, and things need to move forward.
But strategy work should be continuous. The world changes, we learn new things, and sometimes we discover that a decision or direction needs adjusting.
That's why I believe a successful strategy process does more than produce a good strategy. It also builds shared understanding, new ways of working, and the ability to keep strategic conversations alive in everyday work.
Funderarn: So the most important job for us sticky notes isn't to make it into the strategy document?
Emmi: Exactly! It's to help people think, make choices, and turn ideas into action.
And that's when strategy work creates something that truly lasts.

Spark Your Learning!

Four questions to consider when designing your next strategy process:

1. What can participants genuinely influence?

Make it clear how people's perspectives will be used and how they can shape strategic choices.

2. How does the process support shared learning?

Create a clear structure, but leave room for new insights. Pause between stages to reflect on what you've learned and what needs to happen next.

3. What are the few things we really want to focus on?

Dare to prioritise. A long list of development initiatives isn't a strategy.

4. How will strategy work continue in everyday practice?

Start building ways to discuss strategic choices, turn them into action, and follow up on progress while the strategy process is still underway.

A little thought experiment

Imagine returning to your organisation six months after the strategy process has ended. What would you want to see, hear, or notice to confidently say that the strategy work had truly been successful?
Perhaps that's exactly where the design of your strategy process should begin.

Created with